По каким специальностям пройти переобучение для замещения руководящей должности?

Положение о формировании кадрового и управленческого резерва

По каким специальностям пройти переобучение для замещения руководящей должности?

 1.  Общие положения.

1.1. Резерв руководящих кадров ОАО «ХХХ» (далее — резерв) — это работники ОАО, прошедшие квалификационный отбор и зачисленные в списки резерва для систематической целевой подготовки, ориентированной на получение знаний и навыков, необходимых для назначения на руководящую должность.

1.2. Формирование резерва и работа с ним проводится в целях:

— постоянного пополнения кадров руководителей ОАО «ХХХ» высококвалифицированными специалистами;

—  своевременного замещения вакансий по должностям руководителей;

—  повышения уровня подбора и расстановки руководящих кадров, внедрения в практику работы с кадрами прогнозирования служебных перемещений (планирования карьеры);

—  снижения рисков при назначениях руководящих работников;

—  мотивации карьерного роста работников и дополнительного стимулирования их на повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации.

Достижение этих целей связано с формированием и развитием  у специалистов, зачисленных в резерв, профессионально необходимых знаний, деловых и личных качеств, обеспечивающих успешное выполнение функциональных обязанностей по руководящей должности.

1.3. Работа с резервом включает в себя следующие направления :

1.3.1.  Формирование резерва:

— анализ потребности в резерве;

— выявление работников, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей, квалификационный отбор;

— оформление и утверждение списков резерва.

1.3.2.  Целевая подготовка работников, включенных в списки резерва для замещения руководящей должности.

1.3.3.  Реализация резерва:

— обеспечение планового замещения должности резерва и утверждение в ней нового работника;

— систематическое (не реже 1 раза в год) обновление списков резерва с целью пополнения;

— корректировка списков резерва по результатам анализа эффективности подготовки работников, состоящих в резерве.

1.4. Ответственность за организацию формирования и работу с резервом возлагается на руководителя кадровой службы.

2.  Основные принципы и порядок формирования резерва.

2.1. Работе по формированию резерва должно предшествовать определение кадровой службой подразделения оптимальной численности резерва руководящих кадров на основе:

— прогноза изменения структуры руководящего аппарата;

— потребности в руководящих кадрах на ближайшую (год) и длительную (до 5 лет) перспективу;

— фактической численности подготовленного резерва каждого уровня;

— количества кандидатов, выбывших из резерва вследствие невыполнения индивидуальной программы подготовки, перемены места жительства и др.;

— числа руководителей, высвобождаемых в ходе организационно-штатных мероприятий, которые могут замещать имеющиеся вакансии руководящего аппарата.

В целях обеспечения эффективности резерва его численность должна составлять не менее 2 кандидатов на место по каждой категории руководящих должностей. Допускается зачисление одного специалиста в резерв по различным (не более двух) категориям должностей.

2.2. Резерв руководящих кадров ОАО «ХХХ» формируется из следующих источников:

— квалифицированные специалисты;

— заместители руководителей подразделений;

— руководители подразделений (среднего звена);

— работники иных предприятий, отобранные кандидатами на руководящие должности в ОАО «ХХХ».

2.3.  При отборе кандидатов в резерв следует учитывать :

—  возраст (учитывая временные затраты на подготовку, обучение и стажировку работника, включенного в резерв, оптимальным следует считать возраст не превышающий 40 лет);

—  уровень образования (минимальным рекомендуется считать наличие незаконченного высшего образования при условии продолжения обучения);

—  состояние здоровья (способность выполнять трудовую функцию в полном объеме);

—  стаж работы по профессии и на руководящей должности соответствующей категории;

—  квалификационные требования по планируемой должности.

2.4. Отбор производится на основании оценки уровня квалификации, личных качеств и продуктивности деятельности работников. Для проведения отбора рекомендуется использование следующих методов:

— анализ документов (анкетных данных, документов об образовании и повышении квалификации, автобиографий, характеристик, результатов аттестаций, отчетов и др.);

— оценка качества труда (результаты труда, тщательность выполнения заданий, надежность, рациональность, экономичность);

— собеседование (для выявления стремлений, мотивов поведения, потребностей и иных сведений, имеющих значение для принятия решения о включении в резерв).

2.5. Отбор кандидатов и оформление документов для включения в список резерва производится непосредственными руководителями кандидатов и линейными руководителями совместно с кадровой службой и специалистами по экономической безопасности.

Непосредственный руководитель работника в соответствии с рекомендуемыми критериями (Приложение №1) осуществляет первичную оценку деловых и личных качеств кандидата и представляет в кадровое подразделение письменную рекомендацию о включении работника в резерв на соответствующую категорию (Приложение №5). Ответственность за своевременность и качество отбора возлагается на руководителя.

  Специалистами кадрового подразделения на основании полученной рекомендации, с учетом потребности в резерве (п.2.1), данных предварительного изучения и отбора (пп. 2.2 — 2.4), мнения специалистов по экономической безопасности выносится заключение о возможности и целесообразности включения кандидата в список резерва.

  В ходе оформления документов для включения кандидата в список резерва рекомендуется заполнять на кандидата карту критериев оценки (Приложение №1), которая используется для составления индивидуального плана подготовки (Приложение №4) и анализа эффективности состояния специалиста в резерве.

2.6. Резерв формируется для назначения на должности от начальника цеха (района, службы, отдела), им равные и выше.

Списки резерва (Приложение №2) на руководящие должности Управления ОАО «ХХХ», директора и главного инженера структурного подразделения ОАО «ХХХ» формируются дирекцией по персоналу и утверждаются генеральным директором; на остальные должности — директором структурного подразделения.

2.7. В целях обеспечения контроля и учета, на работников, зачисленных в резерв, оформляется «Карта специалиста резерва» (Приложение №3), которая хранится по правилам документов, содержащих персональные данные работника. Утвержденные списки резерва хранятся в соответствующем кадровом подразделении.

3.  Подготовка специалистов и руководителей, зачисленных в резерв

3.1. Подготовка работников, зачисленных в резерв руководящих кадров, проводится в целях приобретения ими практических и организационных навыков для выполнения обязанностей по должности резерва.

Подготовка на замещение должностей технических руководителей проводится по профилю деятельности работника с обязательным изучением основных вопросов экономики и менеджмента.

Подготовка резерва может осуществляться с отрывом и без отрыва от производства (внутрифирменная подготовка).

Эффективность резерва обеспечивается, прежде всего, созданием условий для обучения, повышения квалификации, профессионального роста кандидатов на руководящие должности.

3.2. Подготовка резерва является составной частью комплексной программы подготовки персонала ОАО «ХХХ» и включается в годовой план подготовки отдельным разделом.

  Подготовка должна предусматривать теоретическую и практическую части. С целью изучения опыта работы иностранных энергетических компаний может осуществляться подготовка специалистов и руководителей, состоящих в резерве, за рубежом по программам, специально подготовленным для работников ОАО «ХХХ».

3.3. Основными видами теоретической подготовки резерва являются:

— целевая переподготовка и повышение квалификации;

— обучение по проблемам повышения эффективности производства и управления, в том числе управления персоналом, изучение экономических дисциплин;

— тренинг — проведение семинаров и деловых игр по эффективному управлению;

— участие в работе конференций, семинаров для ознакомления с современными достижениями науки и техники;

3.4. Для формирования представления о деятельности всей энергосистемы, работник, зачисленный в резерв на выдвижение, может быть направлен на стажировку. Стажировка является видом практической подготовки резерва и предназначена для формирования и закрепления на практике профессиональных знаний, полученных в результате теоретической подготовки.

Стажировка организуется для изучения российского и зарубежного передового опыта, приобретения организаторских навыков для выполнения работником новых должностных обязанностей.

  Смена видов деятельности резервиста позволяет лучше узнать способности работника к различным видам труда, инновациям, установлению деловых контактов, анализу и принятию групповых решений.

3.5. Основными видами стажировки являются:

—  исполнение обязанностей в подразделениях ОАО «ХХХ» на должностях, соответствующих уровню и специализации должности резерва;

—  стажировка в подразделениях ОАО «ХХХ» на должностях, способствующих выработке специальных практических навыков и умений;

—  стажировка в других организациях и учреждениях по профилю, соответствующему профилю должности резерва;

—  участие в мероприятиях экстренного характера : оперативное изучение обстановки и принятие решений на местах аварий и технологических сбоев; инспекции, проверки и т.п.;

—  стажировка по изучению зарубежного опыта (участие в международной программе).

3.6. На работников, зачисленных в резерв, составляется индивидуальный план подготовки (Приложение №4). При его составлении рекомендуется использование карты критериев оценки кандидата (Приложение №1).

  Индивидуальный план подготовки составляется кадровым подразделением с учетом инициативы резервиста и утверждается руководителем структурного подразделения ОАО «ХХХ».

3.7. Отдел развития персонала определяет и рекомендует возможные программы обучения, сроки и образовательные учреждения и включает план подготовки резерва в общий план подготовки персонала ОАО «ХХХ».

4.  Реализация резерва.

4.1. Выдвижение из резерва производится в порядке, принятом в ОАО «ХХХ» при решении вопросов назначения на руководящие должности.

4.2. С целью повышения эффективности резерва проводится ежегодная корректировка списков резерва, в ходе которой оценивается результаты годовой подготовки, даются заключения о возможности выдвижения кандидата на руководящую должность, целесообразности продолжения подготовки, корректировке индивидуального плана, развития исключения из резерва.

4.3. Оценку качества подготовки резервистов в структурных подразделениях рекомендуется проводить в ходе работы кадровых комиссий с учетом ежегодно заполняемой карты критериев оценки и письменного отчета кандидата о выполнении годового индивидуального плана подготовки. Результаты оценки и выводы заносятся в карту специалиста резерва (приложение №3).

4.4. Копии откорректированных списков резерва и индивидуальных планов подготовки представляются ежегодно к 01 октября в отдел развития персонала дирекции по персоналу ОАО «ХХХ» целях формирования годового общесистемного плана подготовки резерва.

Приложение №1

к Положению «О формировании и работе с резервом руководящих кадров ОАО «ХХХ»

КАРТАрекомендуемых критериев оценки кандидата на должность в резерв

Источник: //hrhelpline.ru/polozhenie-o-formirovanii-kadrovogo-rezerva-kompanii/

Квалификацинные требования к кандидатам на замещение вакантных должностей муниципальной службы

По каким специальностям пройти переобучение для замещения руководящей должности?

1. Для замещения должностей муниципальной службы предъявляются квалификационные требования к уровню профессионального образования, стажу муниципальной службы (государственной службы) или стажу работы по специальности, профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей.

2.

Квалификационные требования к уровню профессионального образования, стажу муниципальной службы (государственной службы) или стажу работы по специальности, профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей, устанавливаются муниципальными правовыми актами на основе типовых квалификационных требований для замещения должностей муниципальной службы, которые определяются частью 3 настоящей статьи, и включаются в должностную инструкцию муниципального служащего.

3. Для замещения должностей муниципальной службы устанавливаются следующие типовые квалификационные требования:

1) к уровню профессионального образования, стажу муниципальной службы (государственной службы) или стажу работы по специальности:

а) для высшей группы должностей муниципальной службы – наличие высшего профессионального образования, наличие стажа муниципальной службы (государственной службы) не менее четырех лет или стажа работы по специальности не менее пяти лет;

б) для главной группы должностей муниципальной службы – наличие высшего профессионального образования, наличие стажа муниципальной службы (государственной службы) не менее двух лет или стажа работы по специальности не менее трех лет;

в) для ведущей группы должностей муниципальной службы – наличие высшего профессионального образования, наличие стажа муниципальной службы (государственной службы) не менее одного года или стажа работы по специальности не менее двух лет или наличие среднего профессионального образования со стажем работы по специальности не менее пяти лет (за исключением лиц, замещающих руководящие должности в данной группе должностей);

г) для старшей группы должностей муниципальной службы – наличие высшего профессионального образования без предъявления требований к стажу или наличие среднего профессионального образования со стажем работы по специальности не менее трех лет;

д) для младшей группы должностей муниципальной службы – наличие среднего профессионального образования или начального профессионального образования (с получением среднего (полного) общего образования) без предъявления требований к стажу;

е) для замещения должностей муниципальной службы советник (консультант), помощник, референт, пресс-секретарь на условиях срочного трудового договора требования к стажу могут не предъявляться;

2) к профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей, для всех групп должностей муниципальной службы:

знание Конституции Российской Федерации, федеральных конституционных законов, федеральных законов, иных нормативных правовых актов Российской Федерации, Устава Пермского края, законов и иных нормативных правовых актов Пермского края, устава муниципального образования и иных муниципальных правовых актов применительно к исполнению должностных обязанностей;

знание своей должностной инструкции, правил внутреннего трудового распорядка, порядка работы со служебной информацией, установленных в органе местного самоуправления, аппарате избирательной комиссии муниципального образования;

навыки работы с персональным компьютером и другой организационной техникой;

иные профессиональные знания и навыки, необходимые для исполнения должностных обязанностей, устанавливаемые муниципальным правовым актом в соответствии с классификацией должностей муниципальной службы и с учетом задач и функций органа местного самоуправления, аппарата избирательной комиссии.

В числе квалификационных требований к профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей, устанавливаются требования к направлениям подготовки, специальностям высшего и среднего профессионального образования, профессиям начального профессионального образования муниципального служащего.

4.

К кандидатам на должность главы местной администрации муниципального района (городского округа) в случае если лицо назначается на должность главы местной администрации по контракту, предъявляются следующие дополнительные требования: наличие стажа работы на руководящей должности не менее трех лет, знание Конституции Российской Федерации, федеральных конституционных законов, федеральных законов, иных нормативных правовых актов Российской Федерации, Устава Пермского края, законов и иных нормативных правовых актов Пермского края, устава муниципального образования и иных муниципальных правовых актов, необходимых для исполнения должностных обязанностей в части осуществления отдельных государственных полномочий.

Под руководящей должностью в настоящей статье понимается должность руководителя, заместителя руководителя органа государственной власти или государственного органа, органа местного самоуправления или муниципального органа, организации, а также должность руководителя (заместителя) их структурного подразделения.

Дополнительные требования в отношении должности главы местной администрации, замещаемой по контракту, могут также быть установлены уставами муниципальных образований.

Постановление администрации Моховского сельского поселения № 81-271-20-02-01-04  от 14.06.2018г. “Об утверждении квалификационных требований к должностям муниципальной службы в администрации Моховского сельского поселения”

Источник: //kungurregion.ru/mohovskoe/Organy-vlasti/Kadrovoje-obespechenije/kvalifikacinnyje_trebovanija_k_kandidatam_na_zameshhenije_vakantnyh_dolzhnostej_gos_grazh_sluzhby/

Тесты по дисциплине

По каким специальностям пройти переобучение для замещения руководящей должности?
5.1.

Развитие персонала – это:
а – процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач;  б – процесс периодической подготовки сотрудника на специализированных курсах;  в – обеспечение эффективной управленческой структуры и менеджеров для достижения организационных целей.

5.2. Какие методы наиболее эффективные для обучения персонала поведенческим навыкам (ведение переговоров, проведение заседаний, работа в группе). При необходимости указать несколько:
а – инструктаж; 

б – ротация;  в – ученичество и наставничество;  г – лекция;  д – разбор конкретных ситуаций;  е – деловые игры;  ж – самообучение; з – видеотренинг

5.3. Какие методы наиболее эффективные для обучения техническим приемам (ремонт несложной бытовой техники, электродвигателей, прием коммунальных платежей, расчет процентов по вкладам). При необходимости указать несколько:
а – инструктаж; 

б – ротация;  в – ученичество и наставничество; г – лекция;  д – разбор конкретных ситуаций;  е – деловые игры;  ж – самообучение;  з – “сидя рядом с Нелли”.

5.4. Карьера – это:
а – индивидуально осознанная позиция и поведение, связанное с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека; 

б – повышение на более высокую ступень структуры организационной иерархии;  в – предлагаемая организацией последовательность различных ступеней в организационной иерархии, которые сотрудник потенциально может пройти.

5.5. Наиболее распространенный в практике организаций подход к управленческому развитию:
а – неструктурированный, непланируемый;

б – планируемое развитие за пределами работы;  в – планируемое развитие на работе.

5.6. Планируемое развитие менеджеров за пределами работы предусматривает (при необходимости указать несколько):
а – обучение по договору учебным центром; 

б – ротацию менеджеров;  в – делегирование полномочий подчиненному;  г – формирование резерва кадров на выдвижение.

5.7. Специально сформированная группа работников, по своим качествам соответствующая требованиям, предъявляемым к руководителям определенного ранга, прошедших аттестационный отбор, специальную управленческую подготовку и достигших положительных результатов в производственно-коммерческой деятельности организации:
а – резерв руководителей на выдвижение; 

б – аттестационная комиссия;  в – кадровая служба.

5.8. Работа с резервом преемников-дублеров не должна носить целевого характера: организация заботится об их развитии для последующего замещения ими через 10-20 лет руководящей должности вообще, а не для занятия ими строго определенной должности. Верно ли высказывание:
а – да; 

б – нет;  в – иногда.

5.9. Стадии профессиональной карьеры каждый сотрудник может ли пройти последовательно, работая в различных организациях:
а – да; 

б – нет.

5.10. Выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого, формального закрепления в организационной структуре, например выполнение роли руководителя временной целевой группы, есть проявление внутриорганизационной карьеры:
а – горизонтального типа; 

б – вертикального типа;  в – центростремительного типа.

5.11. Доверительные обращения руководителя к сотруднику есть проявления внутриорганизационной карьеры:
а – горизонтального типа; 

б – вертикального типа; в – центростремительного типа.

5.12. Какой метод позволяет наиболее точно определить характер и содержание потребности в обучении персонала:
а – анализ исполнения работы; 

б – анализ проблем в линейно-функциональных подразделениях; в – балансовый метод.

5.13. Исследования показывают, что налаженная система профессионально-квалификационного продвижения персонала в организации сокращает текучесть рабочей силы:
а – да;

б – иногда; в – нет.

5.14. Каковы причины высвобождения работников в организации (при необходимости указать несколько):
а – структурные сдвиги в производстве; 

б – перемещения работников внутри организации;  в – текучесть кадров;  г – повышение технического уровня производства;  д – изменение объемов производства.

5.15. Какие возможны программы поддержки развития сотрудника, если он стремится установить и закрепить основу для будущего продвижения (при необходимости указать несколько):
а – горизонтальное перемещение; 

б – понижение в должности;  в – досрочное увольнение или добровольный выход в отставку;  г – обучение;  д – аттестация сотрудника;  е – вознаграждение сотрудника.

Ответы на тесты:

5.1. а  5.2. а, е, з  5.3. в, д, з  5.4. а  5.5. а  5.6. а  5.7. а  5.8. б  5.9. а  5.10 в  5.11. в  5.12 а  5.13 а  5.14. а, г, д 

5.15. а, г

Источник: //dps.smrtlc.ru/Tests/Tests_Sotn_05.htm

������������ ��������� �������

По каким специальностям пройти переобучение для замещения руководящей должности?

�������� ������ – ��� ������ ������������ � �������������, ������� ����� ������������ �������������� ������������ � �������� �����������, ������������� ���������� ������������� �����, � ����� ������������ ������ � ��������� ������� ��������������� ���������������� ����������. 

�������� ������������ ��������� ������� 

������������ – ����������� � ������� ������ ���� ��������.

������������ ��������� ��������� � ���� ������� – ������������ ��������� ������ ��������������� �����������, ������������� ��� ������ � ��������� ���� ��� ����� �����.

��������������� ��������� – ���������� � �����������, ���������� �� ���������������� ����, ���� ������ � ���������, ������������ ������� � ���������� ����.

��������� ������� ������ �� ��������� ����������� ����������: 

  • ��������� ������������ �������� �����������, � ����� �������� �����������;
  • ������� � ������� �����������;
  • �����������, ������� ����� ��������������� �����������, � ����� ������������ ���� ����������������� ��� ���������� ����� �������������� ������������;
  • ������� �����������, ������� ������� ������ ����������. 

����� ������������ ��������� �������

������ ���� – ��� ������ ����������� � �������. 

����� ��� ��� ������ ������������ �������, ����������: 

  • ��������� ������� ��������� ��������� ��������;
  • ����������������� ����������� ����������� �� ������;
  • ���������� �������������� �������� ������� ����������;
  • ���������� ������������ ������� �� ������ ��������� ��� ������ ���������� ����������, �� ���� ���������� ���������� ���������� �� �������, ������� ���������� �� ������ �������� ��� �� ������;
  • �������������� �������� ��������� �����������.

������ ���� – ������������ ������ �������. 

������ ���� � ���� ��������: 

  • ������������ ������ ���������� ���������� � ������;
  • �������� ������� �� ��������� ���������. 

��� ������������ ������� ���������� ����������: 

  • ���� ���������� � ����� �������� � ������ ����������;
  • ��� �� ��� ���������� � ������ ���������� ������ ������ ��������;
  • � ����� ����� ������ ��������� ���������� ������� ��������� � ������ ����������� ��� ������������� � �������������� ������������. 

������, ������������ ��� ������������ ������ �������: 

  • ������ �������������� ������, �� ���� ������ �������, �������������, ����������� ���������� ����������, ������������� � ������ ����������;
  • �������� �� ���������� ��������������� ���������� ��� ����� ���� ��� ������������� �����, ������� ���������� �� ��������� ������������ ��������;
  • ���������� �� ���������� ���������� � ��������� ���������;
  • ������ ����������� ������, �� ���� ������������������ �����, �������� ����������� ������ � �.�.;
  • ����� �������� ����������� ���������� ������������ ��������� ������� ������������ � ������������ ���������: ��� �������� ���������� � ��� ��� ���� ��������� ����������� �������� ���� ��� �������� ������� ������ ����������� ���������� ����. 

������ ���� – ���������� ��������� �������. 

��� ���� ����� ������������ �������� ������ �� ������ ����� ���������� �������� ��������� �����������. ����� ��������� �� ����������� � ���������, � ����� – ������������ �����������. 

���, ��� ���������� ����������� ����� ������������ ��������� ������: 

  • �������������� ���������� ��� ����������� ������������ ������������;
  • ���������� � ����������� ��������� �� ����� ��� ������ �����������;
  • ����� �� ������ ��� � ���������� �����������. 

����� ����, ��� ���������� ������� ��������� � ������������ �������������� ����������� 3 ���� ��������: 

����� ���������. ��� �������� � ���� ������������� ����������, �� ���� ���������� � ���������� ������ �� ��������� �������� ������������ ���������� �������������.

����������� ���������. ������ ��������� ��������������� ���������� ���� ����������, ���������� � ������, �� ��������������.

�������������� ���������. ���� ��� ��������� �������� ������ �� ��������� ������, ������ � ������� ��� ������� �����������, ������� �������� � ������, �� ����� ������������: ���������� �� ��������� ���������, ���������������� �������� �� ������� ������������� � ���������� ������������.

������ ���������� �� ��� ���� ����� ����� � ������� �������� ������ ���������� �������.

Источник: //www.up-pro.ru/encyclopedia/kadrovyj-rezerv.html

Управление персоналом

По каким специальностям пройти переобучение для замещения руководящей должности?

Оглавление книги…

8.4. Формирование кадрового резерва

В соответствии с этими новыми взглядами самым добродетельным существом на свете следует считать устрицу. Она всегда сидит дома и всегда в трезвом состоянии. Она не шумлива. Она не доставляет хлопот полиции. Насколько я помню, она ни разу не нарушила ни одной из десяти заповедей. Она сама никогда ничем не наслаждается и никогда за всю свою жизнь не дала хотя бы мимолетной радости другим.

Джером К. Джером. Сборник “Еще праздные мысли”

Кадровый резерв

— это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной (рис. 8.2).

Рис. 8.2.Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом

Типы резерва

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности.

Резерв развития

— группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв функционирования

— группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения:

группа А

— кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В

— кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва

Принцип актуальности резерва

— потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва —

требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата

— ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров

на руководящие должности могут стать:

  • руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
  • главные и ведущие специалисты;
  • специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
  • молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров — все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Этапы работы с резервом

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

  • спрогнозировать изменение структуры аппарата;
  • усовершенствовать продвижение работников по службе;
  • определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
  • определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве.

Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

  • потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
  • фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
  • примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;
  • число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

  • категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;
  • возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;
  • персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов — руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам.

Этап 2. Формирование и составление списка резерва.

Включает:

  • формирование списка кандидатов в резерв;
  • создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

  • кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
  • кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;
  • какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

анализ документальных данных

— отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

интервью (беседа)

по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

наблюдение

за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

оценка результатов

трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

метод заданной группировки

работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как

  • требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
  • профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;
  • перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
  • предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
  • результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
  • выводы и рекомендации последней аттестации;
  • мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;
  • результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

  • мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;
  • профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;
  • личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

  • оценка кандидатов;
  • сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
  • сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

Этап 3. Подготовка кандидатов.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

  • индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
  • стажировка в должности на своем и другом предприятии;
  • учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

Общая программа

включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа

предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

Индивидуальная программа

включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

Социально-психологическая подготовка.

Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для “молодого” начальника, и для его “новых” подчиненных.

Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию “со стороны” — через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям.

Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва — самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку.

Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинги.

Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинги на командообразование — они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива.

Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.

Оглавление книги…

Источник: //www.cfin.ru/management/people/pmanbook-8-4.shtml

Ветка права
Добавить комментарий